中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)有特殊的國(guó)情和獨(dú)特的市場(chǎng)環(huán)境。如我國(guó)早期的企業(yè)并購(gòu)是在政府政策主導(dǎo)下的企業(yè)行為，其目的是主管部門(mén)為解決長(zhǎng)期存在的虧損企業(yè)問(wèn)題、解決財(cái)政的沉重負(fù)擔(dān)和支持優(yōu)勢(shì)企業(yè)發(fā)展等要求倡導(dǎo)或引導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)行為；一些企業(yè)的并購(gòu)則受制于資本市場(chǎng)，買(mǎi)殼上市成為企業(yè)并購(gòu)的主要目的。更為重要的是，并購(gòu)已經(jīng)發(fā)展成為了中國(guó)廣告應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的一種決策之舉。

　　廣告并購(gòu)：應(yīng)對(duì)外來(lái)威脅的智慧抉擇

　　國(guó)際傳

　　2011年，中國(guó)著名廣告企業(yè)廣東省廣收購(gòu)了重慶年度與廣州旗智、2012年又繼續(xù)收購(gòu)了青島先鋒和上海窗之外；中國(guó)另一著名廣告企業(yè)藍(lán)色光標(biāo)也欲斥巨資將分時(shí)傳媒收入囊中。多年來(lái)，"并購(gòu)"一詞，只是跨國(guó)集團(tuán)的專利，擁有雄厚資金和龐大產(chǎn)業(yè)鏈的跨國(guó)集團(tuán)把并購(gòu)當(dāng)做進(jìn)入和占領(lǐng)中國(guó)廣告市場(chǎng)的一種利器。而國(guó)內(nèi)兩大廣告企業(yè)的并購(gòu)似乎開(kāi)啟了國(guó)內(nèi)廣告企業(yè)并購(gòu)的新紀(jì)元，意義非凡。

　　中外廣告企業(yè)并購(gòu)的路徑不盡相同。美國(guó)的第一次并購(gòu)是橫向并購(gòu)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)動(dòng)因；第二次并購(gòu)是縱向并購(gòu)并希望達(dá)到協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)；第三次并購(gòu)是混合兼并并試圖達(dá)到多樣化經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)；第四次并購(gòu)主題是金融創(chuàng)新，并購(gòu)成為解決公司股東與治理者之間利益沖突的一種有效工具，注重加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這一時(shí)期美國(guó)的許多企業(yè)還利用并購(gòu)進(jìn)行合理避稅；第五次并購(gòu)則是跨國(guó)公司跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，跨國(guó)并購(gòu)則涉及到技術(shù)進(jìn)步，全球化和自由化貿(mào)易，監(jiān)管松弛，規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)推動(dòng)的技術(shù)趕超，產(chǎn)業(yè)組織的變遷，企業(yè)家個(gè)人的才能以及股價(jià)的上升、利率的降低和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)等。

　　由此可見(jiàn)，西方企業(yè)的每一次并購(gòu)，都是為了應(yīng)對(duì)變化了的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境而做出的智慧選擇，并購(gòu)要解決的問(wèn)題和達(dá)到的目標(biāo)十分明晰，并購(gòu)所產(chǎn)生的問(wèn)題也會(huì)在行業(yè)的市場(chǎng)博弈和相關(guān)政策的約束和規(guī)范下逐漸消解。中國(guó)社會(huì)發(fā)展正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，廣告企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境和需要應(yīng)對(duì)的問(wèn)題均較為復(fù)雜，并購(gòu)無(wú)論是從被動(dòng)地化解生存危機(jī)還是主動(dòng)地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)或是順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的一種自然選擇，最終目的都是要解決中國(guó)廣告企業(yè)目前發(fā)展中的問(wèn)題或突破市場(chǎng)布局中的瓶頸，解決中國(guó)廣告企業(yè)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，明晰企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。因此，廣告企業(yè)擁有者們有廣告企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，做大做強(qiáng)的廣告理想和與跨國(guó)集團(tuán)一決高下的英雄情結(jié)都是必須的。但選擇合理的并購(gòu)路徑，更應(yīng)是中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)外來(lái)威脅的智慧抉擇。

　　廣告并購(gòu)：機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存

　　中國(guó)本土廣告公司在資本運(yùn)作和跨媒體、跨行業(yè)運(yùn)作層面實(shí)踐較少，經(jīng)驗(yàn)不足。廣告行業(yè)的資本運(yùn)作形式主要有廣告公司間的投融資、行業(yè)外特別是廣告主和媒體對(duì)廣告公司的投資、廣告公司通過(guò)上市融資等。目前中國(guó)本土公司主要是靠自我積累取得資本。通過(guò)股權(quán)合作、吸收行業(yè)外投資及上市等方式籌集更多的發(fā)展資金，擴(kuò)大公司規(guī)模、充實(shí)發(fā)展后勁對(duì)許多本土廣告公司來(lái)說(shuō)還是一個(gè)全新的領(lǐng)域，資本運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)使本土廣告企業(yè)交出高昂的學(xué)費(fèi)。

　　中國(guó)本土廣告公司通過(guò)資本壟斷不斷擴(kuò)大外延，對(duì)二三線城市的廣告進(jìn)行滲透，開(kāi)啟了本土廣告企業(yè)橫向并購(gòu)的新紀(jì)元，但本土廣告公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理念、國(guó)際品牌服務(wù)經(jīng)驗(yàn)與跨國(guó)巨頭相比依然存在差距，正如人們所描述的那樣"對(duì)于國(guó)際品牌與跨國(guó)客戶，本土廣告公司僅僅通過(guò)并購(gòu)仍然難以敲開(kāi)它們的大門(mén)。國(guó)際品牌青睞的似乎仍舊是實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國(guó)廣告公司"。 在全球化并購(gòu)浪潮中，本土公司所面臨的對(duì)手，并不是我們所熟悉的、甚至有著良好合作經(jīng)歷的奧美、智威湯遜、BBDO、李?yuàn)W貝納、麥肯、TBWA這些子公司，而是在這些公司背后的超大型的跨國(guó)廣告集團(tuán)WPP、Publicis、IPG、Omnicom等。本土公司要想適者生存，應(yīng)對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，就必須重新走向集團(tuán)化道路。2011年中國(guó)國(guó)家廣告創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設(shè)、廣東省廣和藍(lán)色光標(biāo)對(duì)本土廣告企業(yè)的收購(gòu)，都印證著本土廣告企業(yè)走集團(tuán)化道路的實(shí)踐軌跡，中國(guó)廣告企業(yè)十分清楚，做大做強(qiáng)才能與有著龐大資源背景跨國(guó)集團(tuán)在人才、資訊、服務(wù)、專業(yè)及經(jīng)驗(yàn)累積等方面進(jìn)行抗衡。但廣告企業(yè)集團(tuán)化講了很多年，集團(tuán)化的實(shí)踐運(yùn)作剛剛開(kāi)始，本土廣告公司與跨國(guó)廣告集團(tuán)的差距不僅僅表現(xiàn)在實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)、策略上，更主要表現(xiàn)在全球視野的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展理念上。

　　中國(guó)特色的廣告并購(gòu)應(yīng)該是在廣告全球競(jìng)爭(zhēng)理念統(tǒng)領(lǐng)下的廣告創(chuàng)新發(fā)展模式。例如日本電通集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中關(guān)注到傳統(tǒng)媒體廣告增長(zhǎng)下滑、國(guó)內(nèi)廣告代理飽和的境況，廣告客戶在全球整合業(yè)務(wù)的需求和在數(shù)字營(yíng)銷方面的愿望不斷增強(qiáng)。因此，其全球并購(gòu)尤其是在中國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)一個(gè)基本理念就是搶占新媒體廣告市場(chǎng)。同時(shí)電通公司的并購(gòu)擴(kuò)張因地區(qū)不同策略也不盡相同，在歐美電通集團(tuán)主要采取收購(gòu)、并購(gòu)的策略，利用其他集團(tuán)現(xiàn)有的資源完成對(duì)海外市場(chǎng)的占有，自己并不投資開(kāi)設(shè)公司；而在亞洲市場(chǎng)，電通直接采用投資的創(chuàng)業(yè)方式，成立獨(dú)資或合資公司。

　　WPP秉承獨(dú)特的全球擴(kuò)張理念，如"尋找有價(jià)值的收購(gòu)對(duì)象"，收購(gòu)不僅能夠加強(qiáng)業(yè)務(wù)整合水平，而且能迅速因?yàn)槭召?gòu)而帶來(lái)大型客戶，WPP 收購(gòu)智威湯遜從而獲得全球最大廣告主寶潔就是很好的例子；"與客戶的全球性擴(kuò)張同步"、客戶走到哪里，擴(kuò)張跟進(jìn)到哪里；"收而不并的管理模式"，WPP模式典型的管理思路是對(duì)收購(gòu)的子公司完全放權(quán)，盡力維持被收購(gòu)公司的品牌與獨(dú)立性，以便留住原有客戶群。目前WPP集團(tuán)的廣告擴(kuò)張沿著新市場(chǎng)、新技術(shù)、消費(fèi)者洞察三大發(fā)展方向展開(kāi)，2012 年WPP計(jì)劃投放 4億７千萬(wàn)到６億７千萬(wàn)美元的資金用于收購(gòu)。收購(gòu)的目標(biāo)仍然聚焦在那些中小型代理公司上，尤其是專注于新市場(chǎng)或?qū)�業(yè)數(shù)字創(chuàng)意公司，以及數(shù)據(jù)分析和技術(shù)公司。其全球并購(gòu)理念依然沒(méi)有改變。

　　中國(guó)是一個(gè)特殊的市場(chǎng)，中國(guó)廣告企業(yè)在產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中所選擇的路徑和發(fā)展模式不盡相同，它的活力就在于多元?jiǎng)?chuàng)新，廣告并購(gòu)也是中國(guó)廣告市場(chǎng)多元?jiǎng)?chuàng)新的重要組成部分，并購(gòu)給中國(guó)具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)創(chuàng)造了新的機(jī)遇，在世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的情形下，廣告并購(gòu)可能會(huì)在特定時(shí)期有效延伸廣告企業(yè)發(fā)展空間，化解掉暫時(shí)的危機(jī)，但同時(shí)，并購(gòu)所造成的高壟斷化發(fā)展態(tài)勢(shì)也許會(huì)破壞中國(guó)廣告市場(chǎng)的獨(dú)特結(jié)構(gòu)，甚至在所謂的國(guó)際接軌或國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作下，逐漸抹殺掉中國(guó)廣告企業(yè)的創(chuàng)新活力，因此，廣告并購(gòu)中模仿與創(chuàng)新并存，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)同在應(yīng)該是相當(dāng)長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期中國(guó)廣告市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的獨(dú)特景觀。